مقدمه

مقیاس‌پذیری در پایه‌ای‌ترین شکل خود، به نحوه واکنش سیستم‌ها هنگام تغییر اندازه آنها اشاره دارد. اگر اندازه شهرها یا شرکت‌ها دو برابر شود چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر ساختمان‌ها، هواپیماها، اقتصادها یا حیوانات نصف شوند چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا شهرهایی که دوبرابر بزرگتر هستند تقریباً دوبرابر تعداد اولیه جاده دارند و دو برابر تعداد اولیه تولید اقتصادی می‌کنند؟ آیا سود یک شرکت با دو برابر اندازه نسبت به شرکتی دیگر، باید دو برابر شود؟ آیا حیوانی که نصف جرم حیوان دیگر است به نصف غذای حیوان بزرگتر نیاز دارد؟ دز ادامه در تلاش هستیم به برخی از عناوین در مقیاس‌پذیری کسب‌وکارها بپردازیم.

اهمیت مقیاس‌پذیری

یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که یک استارت‌آپ می‌تواند مرتکب شود، مقیاس‌پذیری زودهنگام است، به این معنی که فروش و بازاریابی را قبل از دستیابی کامل به تناسب محصول/بازار آغاز ‌نماید. نتیجه چنین سناریویی با وعده‌های بزرگ منجر به نتایج و محصولات ضعیف می‌شود که برای هر استارت‌آپی مهلک می‌باشد. بازیابی در این شرایط اگر غیرممکن نباشد بسیار دشوار است. برای روشن شدن اهمیت مقیاس‌پذیری به‌هنگام، مثالی بیان می‌شود.

در ویلتشایر[1]، رابرت پرکس[2] اولین شرکت محلی بریتانیا را اداره می‌کند که به شرکت‌ها کمک می‌نماید تا رشد کنند. هزینه این فعالیت توسط شرکت‌ها و دولت تامین می‌شود. او استدلال می‌کند آنچه شرکت‌ها بیشتر به آن نیاز دارند مهارت‌های مدیریتی است. بنابراین برای کارآفرینانی که می‌خواهند شرکت‌هایشان رشد کنند، راهنمایی‌هایی در حوزه مدیریتی ارائه می‌کند. بطورکلی مقیاس‌پذیری را نمی‌توان مانند شروع یک کسب‌وکار تصور کرد. شروع یک کسب‌وکار سخت است اما مقیاس‌پذیری سخت‌تر می‌باشد.

به عبارت ساده‌ مقیاس‌پذیری زمانی تعریف می‌شود که شرکت شما به «تناسب محصول، بازار[3]» پس از «مدل مناسب کسب و کار[4]» رسیده باشد. این لحظه‌ای است که نرخ رشد جذب مشتری برای سازمان در حال افزایش است در حالی که هزینه‌های جذب شما در حال کاهش است و شاخص‌های اقتصادی سازمان در حال رشد می‌باشد. ممکن است شرکت هنوز سودآور نباشد اما مشخص است که سازمان از بعد اقتصادی رو به جلو می‌باشد. به بیان دیگر هزینه محصول پس از سرشکن شدن کاهشی می‌شود.

بیشتر ارزش یک شرکت فناوری حداقل 10 تا 15 سال آینده نمایان خواهد شد. اگر یک سهم از گوگل را در سال 2004 با قیمت عرضه اولیه 85 دلار خریداری کرده باشید، با در نظر گرفتن تقسیم سهام گوگل، امروز دو سهم به ارزش 1575 دلار خواهید داشت. مقیاس‌پذیری بر 4 پایه فرآیند، محصول، بازار و فرهنگ استوار می‌باشد.

فرآیندها

فرآیندها به شدت تحت تأثیر فرهنگ هستند. فرآیندها به هیچ وجه کامل نیستند. باید تکرار و اصلاح شوند. فرآیندها به طور کلی برای شرایط امروز شرکت مناسب می‌باشند. به عنوان مثال تیمی که در شرایط فعلی با (چهار مدیر محصول، چهار طراح، 25 مهندس) کار می‌کند ممکن است زمانی تیم بسیار کوچک‌تری بوده باشد  و یا در آینده بزرگتر شود. همچنین نوع چینش افراد ممکن است دست‌حوش تغییر شود. در نتیجه فرآیندها باید به طور پیوسته و به فراخور شرایط تغییر یابند.

خانم مارن لوین[5] به‌عنوان مدیر‌عامل، به اینستگرام در مراحل اولیه کمک می‌کند تا به یک تجارت کامل تبدیل شود. هنگامی که خانم لوین در ابتدای سال 2015 به اینستاگرام نقل مکان کرد، به ایجاد یک بودجه رسمی برای سازمان متبوعش پرداخت و برای اولین بار به شرکت، دید جامعی از هزینه‌های خود داد. تا آن زمان، مدیرانی که تیم‌های مختلف اینستاگرام را رهبری می‌کردند، به طور منظم در ارتباط مستقیم با هزینه‌های خود نبودند و تیم‌های مختلفی را در کشورهای مختلف بدون هماهنگی استخدام می‌کردند.

خانم لوین متوجه شد که برخی از کارمندان بخش سیاست‌گذاری و مشارکت فیس‌بوک، در اینستاگرام به صورت پاره وقت کار می‌کنند که به نظر وی فرآیندی ناکارآمد بود. او با مدیران فیس بوک، از جمله خانم سندبرگ، لابی کرد تا نیروهای اختصاص داده شده به اینستگرام از طرف فیس‌بوک ساعات بهتر و بیشتری در اینستگرام فعالیت نمایند.

خانم لوین همچنین تلاش کرد تا تیم مشارکت‌کننده‌های اینستاگرام را گسترش دهد. تیمی که روابط اینستاگرام را با شخصیت‌های عمومی، ناشران و دیگران مدیریت می‌کند تا اطمینان حاصل شود که مشارکت‌کنندگان[6] همچنان به اینستاگرام هجوم می‌آورند. او به استخدام چهره‌های با نفوذی مانند اوا چن[7] -سردبیر سابق مجله لاکی- و لورن ویرتزر-سیوود[8] -کسی که استراتژی دیجیتال بیانسه را رهبری می‌کرد- پرداخت تا مشارکت‌کنندگان حوزه مد و موسیقی را جذب نماید.

محصول

به یاد داشته باشیم همه محصولات خوب باعث کسب و کار خوب نمی‌شوند. پس در فروش محصول به استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی مضاعفی نیاز است. به عنوان مثال فروش را به سه دسته A، B و C تقسیم‌بندی نمایید. «معاملات A» به‌عنوان معاملاتی تعریف می‌شوند که فرصتی واقعی برای بسته شدن در 3 ماه آینده دارند، «معاملات B» به‌عنوان معاملاتی که پیش‌بینی می‌کنید ظرف 3 تا 12 ماه بسته می‌شوند و «معاملات C» را به‌عنوان معاملاتی که در حال حاضر بعید به نظر می‌رسند کامل شوند، تعریف می‌کنیم. در آینده «معاملات A» باید بیشتر وقت فروشنده را به خود اختصاص دهند (مثلاً 66 تا 75 درصد مواقع)، «معاملات B» باید از نظر اختصاص زمان تعادل داشته باشند زیرا هر نماینده فروش باید خط کاری خود را حفظ نماید و معاملات بزرگتر زمان می‌برند تا منعقد شوند. نکته کلیدی برای مقیاس‌پذیری این است که «سفارشات C» نباید زمانی را از واحد فروش دریافت کنند. آنها باید تحت مالکیت واحد بازاریابی باشند.

بازار و سرعت مقیاس‌پذیری

کسب‌وکارها باید توانایی گسترش در بازارهای جدید و جذب مشتریان بیشتر را داشته باشند. این امر نیازمند درک عمیق از نیازهای بازار و توانایی انطباق با تغییرات آن است. توسعه بازار به معنای شناسایی و ورود به بازارهای جدید برای محصولات یا خدماتی است که قبلاً در بازارهای دیگر عرضه شده‌اند. این استراتژی می‌تواند شامل گسترش جغرافیایی، ورود به بخش‌های جدید، یا حتی معرفی محصولات به گروه‌های جدید مصرف‌کننده باشد.

این‌روزها مقیاس‌پذیری شرکت‌ها به لطف توسعه‌ زیرساخت‌های وب، موبایل و چارچوب‌های نوین محصول-بازار، خیلی زودتر از قبل اتفاق می‌افتد. در نتیجه، ماهیت استراتژی‌ها و عملکردهای سنتی عرضه محصول به بازار به چند دلیل مهم در حال تغییر است:

1. تقاضا توسط جغرافیا، صنعت یا اندازه شرکت محدود نمی‌شود - محصول شما می‌تواند در هر جایی که نیاز خاصی را برطرف کند، پذیرفته شود.

2. تصمیمات خرید در حال حاضر در سطح فردی فارغ از جغرافیا اتفاق می‌افتد، که نیازمند آن است که هم محصولات مصرفی و هم محصولات تجاری به آسانی در دسترس باشند و به راحتی خریداری شوند.

3. برنامه‌های موبایل و نرم‌افزارهای مبتنی بر فضای ابری، میانگین قیمت فروش[9]  کمتری نسبت به نرم‌افزارهای سنتی دارند، که به مدل‌های هوشمندانه‌ای برای ورود به بازار[10] نیاز دارند.

4. تغییر از سخت‌افزار به نرم‌افزار به این معنی است که خریداران در مقایسه با فرآیندهای نصب طولانی‌مدت قدیمی، تقاضای اجرای تقریباً آنی دارند.

5. تهیه و احراز هویت به صورت خودکار انجام می‌شود در نتیجه نیاز به مدیریت متمرکز برای استقرار محصول می‌باشد.

مقیاس‌پذیری کسب‌وکار بسیار سخت‌تر از راه اندازی آن است. آنچه محرز است راه‌اندازی یک استارت‌آپ مانند اولین قدمِ یک کودک، در یک مسیر طولانی رشد است. اما بدون توانایی مقیاس‌پذیری[11] فراتر از شروع، تمامی زحمات از بین می‌روند. اکونومیست به ما هشدار می‌دهد که راه‌اندازی یک سرمایه‌گذاری بسیار سخت است، اما این تازه شروع یک مرحله کوتاه از یک سفر بلند است (مشکلات در ماه‌های اول استارت‌آپ مانند دویدن در ابتدای یک ماراتن و مقیاس‌پذیری مانند دویدن در کل ماراتن برای کسب و کار شماست).

فرهنگ

کارکنان تمایل دارند به سمت چالش‌های طراحی متمایل شوند، که شامل مواردی مانند استراتژی، مدل‌های کسب‌و‌کار و سیستم‌های تشویقی است. ما می‌توانیم نمودارهای سازمانی ترسیم کنیم و عملکرد سهام را رصد نماییم. ما می‌توانیم مشاوران مدیریتی را برای کمک استخدام کنیم. اما اگر ممکن است برای لحظه‌ای صریح باشیم، فرهنگ چیست؟ و دقیقاً چگونه در آن بهتر می‌شوید؟

تعالی برابر با طراحی فرهنگ سازمانی است. وظیفه شما به عنوان یک رهبر این است که تعالی و توسعه فرهنگ سازمانی را به درستی انجام دهید. شما باید یک ساختار برنده برای سازمان خود بسازید و سپس قوانین و ارزش‌های غالباً ناگفته‌ای را تقویت کنید که این ساختارها را زنده نگه می‌دارند.

هیچ مؤسسه‌ای نمی‌تواند زنده بماند اگر برای مدیریتش به نابغه‌ها یا ابرمردها نیاز داشته باشد. باید به گونه‌ای سازماندهی شود که بتواند تحت رهبری متشکل از انسان‌های معمولی ادامه بیابد. دشوارترین مراحل در هر کسب‌وکار جدید جهت مقیاس‌پذیری موفقیت‌آمیز و راضی نگه داشتن کارمندان در سازمان‌هایی از 30 به 50 نفر و از 200 به 750 نفر حادث می‌شود. گراهام می‌گوید: "از 30 به 50 پرسنل از یک خانواده به یک شرکت تبدیل می‌شوید، و همه چیز پیچیده می‌شود.

“زمانی که مدیر عامل اتاق را ترک می‌کند، فرهنگ حاکم می‌شود”